Per Ikujro Nonaka e Hirotaka Takeuchi ogni organizzazione è strutturata in molteplici comunità di interazione che incarnano altrettanti nodi di elaborazione del sapere: sono le persone che con la loro capacità di apprendere e adattarsi creano conoscenza e dunque le organizzazioni hanno tutto l’interesse a massimizzare i benefici derivanti da tali processi creando contesti e percorsi di sviluppo della creatività e della conoscenza dei singoli.
La conoscenza può essere esplicita o tacita. La prima è razionale-mentale, sequenziale, digitale-teorica, si riferisce a tutto ciò che è manifestabile attraverso sistemi formali di comunicazione, presenta struttura e contenuti logici e linguistici, è trasmessa per mezzo di libri, manuali, corsi. La seconda è corporea, legata all’esperienza, simultanea, analogica-pratica, prodotta da intuizioni, nozioni personali, esperienza, cultura e valori morali, trasmessa attraverso metafore, analogie, esempi pratici, e può essere tecnica (se si riferisce alla manualità, alle abilità pratiche, alle arti) o cognitiva (se si riferisce all’elaborazione, a modelli, schemi, paradigmi mentali, prospettive che ciascuno crea).
Nonaka e Takeuchi assegnano a cinque parole chiave la definizione della loro idea di sviluppo della conoscenza:
1) intenzionalità: gli obiettivi del processo devono essere definiti e condivisi da chi vi partecipa anche se talvolta una dose di indeterminatezza può contribuire allo sviluppo di nuove idee;
2) autonomia: le conoscenze emergono soltanto se chi lavora lo fa in piena autonomia, è capace di cogliere le opportunità che il processo offre e le sa gestire;
3) ridondanza: più le informazioni disponibili sono sovrabbondanti più ampie sono le possibilità di gestire in maniera positiva le spinte all’innovazione generate dal processo;
4) caos: la definizione di schemi mentali e processi organizzativi più rispondenti ai bisogni dell’organizzazione richiede caos creativo, spesso generato da situazioni di crisi;
5) varietà: l’apporto di conoscenze diverse è decisivo per rispondere in maniera efficace ai dilemmi organizzativi.
Con una sintesi efficace delle due visioni al tempo prevalenti Nonaka e Takeuchi definiscono il proprio modello organizzativo middle-bottom-up e affidano al management intermedio una funzione fondamentale di cerniera tra la conoscenza esplicita e strategica del top management e la conoscenza tacita che caratterizza gli operai di linea: è ai capi intermedi che tocca gestire il processo di trasformazione della conoscenza, tenere assieme strategia e innovazione.
Si crea conoscenza, si sviluppa know how e apprendimento nella misura in cui si riesce da un lato a risolvere problemi specifici sulla base del contesto di riferimento e dall’altro e conseguentemente a modificare tale contesto.
L’organizzazione che apprende deve essere in grado di operare continue conversioni di conoscenza (da esplicita a implicita e viceversa, attraverso un processo di interiorizzazione-esteriorizzazione) e di creare campi di interazione nell’ambito dei quali sia possibile condividere conoscenza e modelli mentali, socializzare, creare nuova conoscenza: è la spirale senza fine che è alla base dell’innovazio-ne, il motore che spinge verso la creazione di ulteriore conoscenza.
Il processo di creazione e di trasformazione della conoscenza non è automatico; richiede leadership riconosciute, obiettivi ben definiti, forti motivazioni allo scambio; muove dalle persone, coinvolge il gruppo e l’organizzazione, diventa conoscenza (capacità dei dipendenti, sistemi tecnologici, sistemi manageriali, valori, norme) e dunque occasione di vantaggio competitivo; fa sì che ciascuna organizzazione rappresenti un nodo della rete di produzione e scambio di conoscenza, servizi e beni con altre organizzazioni sulla base di un processo che è allo stesso tempo conservativo (dell’identità) e adattivo, capace cioè di facilitare l’evoluzione delle competenze distintive e ridefinire costantemente il proprio rapporto con l’ambiente.
La conoscenza può essere esplicita o tacita. La prima è razionale-mentale, sequenziale, digitale-teorica, si riferisce a tutto ciò che è manifestabile attraverso sistemi formali di comunicazione, presenta struttura e contenuti logici e linguistici, è trasmessa per mezzo di libri, manuali, corsi. La seconda è corporea, legata all’esperienza, simultanea, analogica-pratica, prodotta da intuizioni, nozioni personali, esperienza, cultura e valori morali, trasmessa attraverso metafore, analogie, esempi pratici, e può essere tecnica (se si riferisce alla manualità, alle abilità pratiche, alle arti) o cognitiva (se si riferisce all’elaborazione, a modelli, schemi, paradigmi mentali, prospettive che ciascuno crea).
Nonaka e Takeuchi assegnano a cinque parole chiave la definizione della loro idea di sviluppo della conoscenza:
1) intenzionalità: gli obiettivi del processo devono essere definiti e condivisi da chi vi partecipa anche se talvolta una dose di indeterminatezza può contribuire allo sviluppo di nuove idee;
2) autonomia: le conoscenze emergono soltanto se chi lavora lo fa in piena autonomia, è capace di cogliere le opportunità che il processo offre e le sa gestire;
3) ridondanza: più le informazioni disponibili sono sovrabbondanti più ampie sono le possibilità di gestire in maniera positiva le spinte all’innovazione generate dal processo;
4) caos: la definizione di schemi mentali e processi organizzativi più rispondenti ai bisogni dell’organizzazione richiede caos creativo, spesso generato da situazioni di crisi;
5) varietà: l’apporto di conoscenze diverse è decisivo per rispondere in maniera efficace ai dilemmi organizzativi.
Con una sintesi efficace delle due visioni al tempo prevalenti Nonaka e Takeuchi definiscono il proprio modello organizzativo middle-bottom-up e affidano al management intermedio una funzione fondamentale di cerniera tra la conoscenza esplicita e strategica del top management e la conoscenza tacita che caratterizza gli operai di linea: è ai capi intermedi che tocca gestire il processo di trasformazione della conoscenza, tenere assieme strategia e innovazione.
Si crea conoscenza, si sviluppa know how e apprendimento nella misura in cui si riesce da un lato a risolvere problemi specifici sulla base del contesto di riferimento e dall’altro e conseguentemente a modificare tale contesto.
L’organizzazione che apprende deve essere in grado di operare continue conversioni di conoscenza (da esplicita a implicita e viceversa, attraverso un processo di interiorizzazione-esteriorizzazione) e di creare campi di interazione nell’ambito dei quali sia possibile condividere conoscenza e modelli mentali, socializzare, creare nuova conoscenza: è la spirale senza fine che è alla base dell’innovazio-ne, il motore che spinge verso la creazione di ulteriore conoscenza.
Il processo di creazione e di trasformazione della conoscenza non è automatico; richiede leadership riconosciute, obiettivi ben definiti, forti motivazioni allo scambio; muove dalle persone, coinvolge il gruppo e l’organizzazione, diventa conoscenza (capacità dei dipendenti, sistemi tecnologici, sistemi manageriali, valori, norme) e dunque occasione di vantaggio competitivo; fa sì che ciascuna organizzazione rappresenti un nodo della rete di produzione e scambio di conoscenza, servizi e beni con altre organizzazioni sulla base di un processo che è allo stesso tempo conservativo (dell’identità) e adattivo, capace cioè di facilitare l’evoluzione delle competenze distintive e ridefinire costantemente il proprio rapporto con l’ambiente.
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